Как перенимать полезный опыт из других сфер
Во времена подрывных трансформаций и неопределенности каждому из нас и нашим организациям необходимо как можно быстрее учиться в стремительно меняющемся мире: анализировать проблемы, с которыми не приходилось сталкиваться прежде, интерпретировать возможности, о которых мы еще не думали, переживать эмоции, которые мы не испытывали.
Вот почему лидерам следует поощрять своих коллег учиться у экспертов в областях, с которыми они не работали до этого. Методы, привычные в одной отрасли, могут оказаться революционными, если применить их в другой, особенно если они посягают на мнение, общепринятое в этой отрасли. Что может быть лучше для придумывания новых идей в вашей компании, чем поиск вдохновения за пределами вашей сферы деятельности? Если хотите учиться быстро, учитесь у чужаков.
В своем руководстве по обучению лидеров и организаций, подкрепленном обширными исследованиями, Кристофер Боган и Майкл Инглиш делятся примером из истории бизнеса, который иллюстрирует, как идеи, позаимствованные в одной сфере деятельности, могут быстро трансформировать другую. «В 1912 году любознательный Генри Форд наблюдал, как разделывают туши на чикагской бойне, — пишут Боган и Инглиш. — Туши висели на крюках, закрепленных на монорельсе. После того как работник выполнял свою работу, он передвигал тушу следующему. Когда экскурсия была окончена, гид спросил: “Что вы думаете?” Форд повернулся и сказал: “Спасибо, сынок, думаю, ты подсказал мне очень хорошую идею”. Менее чем через шесть месяцев на заводе Ford в Хайленд-Парке на первом в мире сборочном конвейере начали производить магнето».
Или рассмотрим современный случай. В статье, недавно опубликованной в The Wall Street Journal, рассказывается, как священник в одной из перегруженных больниц в Чикаго помогал медсестрам справляться с последствиями психического и эмоционального напряжения, вызванного первой волной COVID-19 и недавним очередным всплеском заболеваемости из-за распространения нового штамма коронавируса «омикрон». Священник, ветеран армии, «обратил внимание на реплики в разговорах медсестер — что-то подобное он слышал от солдат, служивших в зонах боевых действий». Тогда он позаимствовал концепции и методы, разработанные в армии, чтобы помочь военным справиться с травмами, нанесенными войной, и подготовил программу поддержки медсестер, которые ведут войну с вирусом. «Он смог провести параллели между нами и ветеранами войны, — восхищалась священником и его программой одна из медсестер. — Я работаю в этом отделении 20 лет и никогда не видела, чтобы нашей команде было так тяжело. И когда он увидел в этом какое-то сходство, я была поражена, что не додумалась до этого сама!»
Не всегда освоение опыта со стороны будет такими же вдохновляющим, но оно может быть не менее эффективным. Например, несколько лет назад специалисты лондонской детской больницы Great Ormond Street Hospital, известной своим кардиологическим отделением, бились над проблемой плохо организованной «передачи» пациентов при проведении сложных медицинских процедур. Тогда Мартин Элиот, заведующий отделением кардиохирургии, и Алан Голдман, заведующий детским отделением интенсивной терапии, изучили опыт авторитетных специалистов из совершенно не связанной с медициной области, где последовательные действия команды при совместной работе организованы лучше, чем где-либо, — они изучили опыт механиков команды Ferrari в гонках «Формулы-1».
Во времена подрывных трансформаций и неопределенности каждому из нас и нашим организациям необходимо как можно быстрее учиться в стремительно меняющемся мире: анализировать проблемы, с которыми не приходилось сталкиваться прежде, интерпретировать возможности, о которых мы еще не думали, переживать эмоции, которые мы не испытывали.
Вот почему лидерам следует поощрять своих коллег учиться у экспертов в областях, с которыми они не работали до этого. Методы, привычные в одной отрасли, могут оказаться революционными, если применить их в другой, особенно если они посягают на мнение, общепринятое в этой отрасли. Что может быть лучше для придумывания новых идей в вашей компании, чем поиск вдохновения за пределами вашей сферы деятельности? Если хотите учиться быстро, учитесь у чужаков.
В своем руководстве по обучению лидеров и организаций, подкрепленном обширными исследованиями, Кристофер Боган и Майкл Инглиш делятся примером из истории бизнеса, который иллюстрирует, как идеи, позаимствованные в одной сфере деятельности, могут быстро трансформировать другую. «В 1912 году любознательный Генри Форд наблюдал, как разделывают туши на чикагской бойне, — пишут Боган и Инглиш. — Туши висели на крюках, закрепленных на монорельсе. После того как работник выполнял свою работу, он передвигал тушу следующему. Когда экскурсия была окончена, гид спросил: “Что вы думаете?” Форд повернулся и сказал: “Спасибо, сынок, думаю, ты подсказал мне очень хорошую идею”. Менее чем через шесть месяцев на заводе Ford в Хайленд-Парке на первом в мире сборочном конвейере начали производить магнето».
Или рассмотрим современный случай. В статье, недавно опубликованной в The Wall Street Journal, рассказывается, как священник в одной из перегруженных больниц в Чикаго помогал медсестрам справляться с последствиями психического и эмоционального напряжения, вызванного первой волной COVID-19 и недавним очередным всплеском заболеваемости из-за распространения нового штамма коронавируса «омикрон». Священник, ветеран армии, «обратил внимание на реплики в разговорах медсестер — что-то подобное он слышал от солдат, служивших в зонах боевых действий». Тогда он позаимствовал концепции и методы, разработанные в армии, чтобы помочь военным справиться с травмами, нанесенными войной, и подготовил программу поддержки медсестер, которые ведут войну с вирусом. «Он смог провести параллели между нами и ветеранами войны, — восхищалась священником и его программой одна из медсестер. — Я работаю в этом отделении 20 лет и никогда не видела, чтобы нашей команде было так тяжело. И когда он увидел в этом какое-то сходство, я была поражена, что не додумалась до этого сама!»
Не всегда освоение опыта со стороны будет такими же вдохновляющим, но оно может быть не менее эффективным. Например, несколько лет назад специалисты лондонской детской больницы Great Ormond Street Hospital, известной своим кардиологическим отделением, бились над проблемой плохо организованной «передачи» пациентов при проведении сложных медицинских процедур. Тогда Мартин Элиот, заведующий отделением кардиохирургии, и Алан Голдман, заведующий детским отделением интенсивной терапии, изучили опыт авторитетных специалистов из совершенно не связанной с медициной области, где последовательные действия команды при совместной работе организованы лучше, чем где-либо, — они изучили опыт механиков команды Ferrari в гонках «Формулы-1».