Три измерения для руководителя
Руководители и управленцы старше 35 лет уже проходили через кризисные периоды, но у более молодых предпринимателей и управленцев подобного опыта нет. Каждый из кризисов учит чему-то новому, и текущий не исключение. Мне лично очень понравился совет руководителя известной китайской компании. Он говорил, что в кризис сначала нужно «стрелять, не целясь» (то есть пробовать разные новые возможности), потом некоторое время «целиться, но не стрелять» (проанализировать и решить, где реальная возможность, а где — мнимая) и, наконец, быстро «прицелиться и выстрелить» (не терять времени, когда увидел реальную возможность). Есть три измерения, где я рекомендовал бы применить этот совет, чтобы выйти из кризиса обновленным.
Измерение 1: я сам
В кризис стоит задать себе вопрос, кто я сейчас и какие возможности для меня возникают как для личности, для профессионала и для лидера. Опирайтесь на ваши корневые компетенции (образование, опыт, увлечения), подумайте, как дополнительно развить свои сильные стороны и максимально инвестируйте в это свое время. Кризис — это время пробовать новые профессиональные роли, искать новые горизонты и смыслы. Желание изменений способно затронуть не только профессиональный путь, но и место жительства — не бойтесь переезжать, если ваша компания не поддерживает ваше развитие. В течение первых 20 лет моей карьеры я переезжал семь раз, радикально меняя индустрию, уровень ответственности и дохода. Неизменной оставалась только сфера профессиональных интересов — организационная культура и управление персоналом.
Измерение 2: я и управленческая команда
Важно понимать то, что творится у вас в голове, головах ваших ближайших коллег и членов команды. Они являются лидерами для всех сотрудников в компании, поэтому:
• Будьте на «гембе» (место выполнения рабочего процесса — прим. ред.). Руководитель должен быть на виду. Я рекомендую ходить в офис, если он у вас существует. Людям важно видеть генерального директора, иметь возможность подзарядиться от него. Находитесь в том городе и том месте, где работает ваша команда, займите позицию на переднем крае.
• Поработайте со смыслами. Выделите ближайший круг коллег, составляющих основу проекта. Поговорите с ними и оцените их модели поведения в турбулентные времена: люди фрустрированы, мотивированы, ищут ответов? Первое, что нужно сделать, — оказать помощь и «предоставить» смыслы: зачем клиенту ваш продукт в новых условиях, какую роль в развитии бизнеса оказывает каждый сотрудник, какие есть перспективы развития. Конечно, некоторые люди тяжело выходят из депрессии, но поддержка обычно положительно влияет на энтузиазм сотрудников. Очень важно, чтобы лидеры команд не скрывали сложности текущего периода в компании, но при этом сами демонстрировали уверенность в успехе. Неуверенных нужно освобождать от управления командами без промедления.
Руководители и управленцы старше 35 лет уже проходили через кризисные периоды, но у более молодых предпринимателей и управленцев подобного опыта нет. Каждый из кризисов учит чему-то новому, и текущий не исключение. Мне лично очень понравился совет руководителя известной китайской компании. Он говорил, что в кризис сначала нужно «стрелять, не целясь» (то есть пробовать разные новые возможности), потом некоторое время «целиться, но не стрелять» (проанализировать и решить, где реальная возможность, а где — мнимая) и, наконец, быстро «прицелиться и выстрелить» (не терять времени, когда увидел реальную возможность). Есть три измерения, где я рекомендовал бы применить этот совет, чтобы выйти из кризиса обновленным.
Измерение 1: я сам
В кризис стоит задать себе вопрос, кто я сейчас и какие возможности для меня возникают как для личности, для профессионала и для лидера. Опирайтесь на ваши корневые компетенции (образование, опыт, увлечения), подумайте, как дополнительно развить свои сильные стороны и максимально инвестируйте в это свое время. Кризис — это время пробовать новые профессиональные роли, искать новые горизонты и смыслы. Желание изменений способно затронуть не только профессиональный путь, но и место жительства — не бойтесь переезжать, если ваша компания не поддерживает ваше развитие. В течение первых 20 лет моей карьеры я переезжал семь раз, радикально меняя индустрию, уровень ответственности и дохода. Неизменной оставалась только сфера профессиональных интересов — организационная культура и управление персоналом.
Измерение 2: я и управленческая команда
Важно понимать то, что творится у вас в голове, головах ваших ближайших коллег и членов команды. Они являются лидерами для всех сотрудников в компании, поэтому:
• Будьте на «гембе» (место выполнения рабочего процесса — прим. ред.). Руководитель должен быть на виду. Я рекомендую ходить в офис, если он у вас существует. Людям важно видеть генерального директора, иметь возможность подзарядиться от него. Находитесь в том городе и том месте, где работает ваша команда, займите позицию на переднем крае.
• Поработайте со смыслами. Выделите ближайший круг коллег, составляющих основу проекта. Поговорите с ними и оцените их модели поведения в турбулентные времена: люди фрустрированы, мотивированы, ищут ответов? Первое, что нужно сделать, — оказать помощь и «предоставить» смыслы: зачем клиенту ваш продукт в новых условиях, какую роль в развитии бизнеса оказывает каждый сотрудник, какие есть перспективы развития. Конечно, некоторые люди тяжело выходят из депрессии, но поддержка обычно положительно влияет на энтузиазм сотрудников. Очень важно, чтобы лидеры команд не скрывали сложности текущего периода в компании, но при этом сами демонстрировали уверенность в успехе. Неуверенных нужно освобождать от управления командами без промедления.